Le contexte de la crise sanitaire a engendré des changements rapides, souvent axés sur les technologies plus que sur l’humain. Dès lors, des conséquences non négligeables sont vécues tant par les employés que par les managers.
Un retour à « la normale » ?
L’avenir nous l’apprendra peut-être : la pandémie C-19 pourrait constituer un tournant majeur dans l’histoire encore à construire des NWoW (New Ways of Working). Pour les entreprises, il semble en effet qu’un retour rapide à la situation « pré Covid », parfois encore qualifiée par d’aucuns de « normale », ne soit désormais plus très réaliste.
Entre les gains sur les temps de trajet mais une certaine intrusion dans la vie privée, entre plus d’efficacité au travail mais un sentiment d’isolement, la mise en application récente (malheureusement souvent en urgence) du télétravail a généré des sentiments très partagés dans le chef des nouveaux travailleurs à distance.
On observera donc vraisemblablement à l’avenir, une volonté de garder les avantages du télétravail et de tenter de gommer les imperfections perçues de celui-ci, en grande partie inhérentes à un déploiement brutal et peu préparé. Enfin, ce pseudo retour « à la normale » semble encore moins paraitre constituer une véritable option pour les entreprises, lorsque l’attrait et la rétention des jeunes talents (pour qui les nouvelles formes d’organisation du travail constituent un facteur motivationnel important) font partie de leurs enjeux stratégiques.
Vers un réel défi de changement humain des organisations
Pour réussir ce grand défi transformationnel, certaines organisations vont devoir à présent reconsidérer en profondeur (et a posteriori) l’indispensable accompagnement au changement nécessaire dans un tel projet, lequel est extrêmement impactant sur le plan humain et social.
Force est en effet de constater que face à l’urgence du confinement, de nombreuses entreprises ont été contraintes de déployer rapidement le télétravail, en ne considérant prioritairement que la dimension technique (les outils) du sujet. Il y aura donc lieu désormais d’intégrer également dans ces projets l’absolue nécessité de faire évoluer les dynamiques collectives, mais aussi et surtout le leadership.
Le véritable enjeu est donc bien plus « humain » que « technique », ce qui semble se confirmer par les retours d’expérience du vécu des travailleurs et les résultats des premières enquêtes menées autour du sujet.
En effet, selon Opinion Way (enquête menée en octobre 2020 auprès de 2.000 personnes en France), il apparaît clairement que les managers constituent une population fragilisée face au mal-être psychosocial quasi généralisé dans l’univers des entreprises, et pour lesquels ils ne se sentent pas toujours bien outillés en vue d’apporter des réponses :
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- Se sentent dans un état de détresse psychologique (mal-être) :
- 49% des employés
- 58% des managers d’équipes
- 72% des middle managers
- 36% des employés estiment qu’ils risquent de ne pas pouvoir « tenir » psychologiquement et seulement 32% estiment que leur Direction s’en préoccupe.
- 77% des employés estiment que le management doit encore s’adapter à la gestion du télétravail.
- Se sentent dans un état de détresse psychologique (mal-être) :
On le constate à la lueur de ces chiffres, les enjeux humains se situent à différents niveaux de l’organisation :
- Au niveau des collaborateurs : développement des liens sociaux, besoin de recevoir de la confiance et de la reconnaissance, renforcement du sentiment d’appartenance, équilibre vie privée/professionnelle,…
- Au niveau des équipes : soutien de l’engagement, maintien de la cohésion d’équipe, animation de la dynamique collective, partage de la connaissance, gestion de l’apprentissage, intégration des nouveaux entrants,…
- Au niveau des managers, les points 1et 2 s’invitent plus que jamais à leur agenda :
Comment animer les relations sociales à distance et gérer le mal-être psychosocial des collaborateurs (entre autres : sortir de l’isolement et du sentiment d’abandon) … ? Comment animer le collectif sans (ou avec peu) de présentiel et maintenir la cohésion d’équipe … ?
Des managers eux aussi en perte de repères…
Au-delà de leur propre souffrance psychosociale, la plupart des managers sont aussi en perte de repère au regard de l’une de leurs principales missions, dans ce contexte si particulier : l’accompagnement des collaborateurs et l’animation d’équipe.
Plus que jamais, le besoin d’un accompagnement spécifique des managers s’impose, en vue de les outiller vis-à-vis de cette situation inhabituelle et de renforcer leur propre résilience, afin de leur permettre d’agir utilement auprès des collaborateurs et équipes.
Pour reprendre l’expression de Philippe Varin (PDG de PSA), il est absolument nécessaire qu’ils prennent dès à présent rendez-vous avec eux-mêmes…
Permettre aux managers de bénéficier d’un accompagnement spécifique pour traiter leurs propres souffrances, c’est aussi les doter en même temps des grilles de lecture (approche cognitive et comportementale, gestion des émotions, gestion des interactions, …) qui leur permettront de gérer à leur tour celles de leurs collaborateurs.
L’Executive Education de HEC Liège propose de tels trajets pour les cadres dans de grandes organisations publiques ou privées, trajets co-construits qui permettent, même en temps de travail à distance, de rencontrer ces enjeux.
Par Jean-Louis PIRE, actif depuis plus de trente ans dans le monde de la transformation organisationnelle. Convaincu de l’absolue nécessité de rendre la gestion du changement résolument plus humaine. Il se consacre à présent au coaching des leaders transformationnels et est également Responsable scientifique du Certificat de spécialisation en leadership et management avancé proposé par l’Executive Education de HEC Liège.
Pour tout renseignement sur ces trajets, n’hésitez pas à contacter directement Jean-Louis Pire.